“对我而言，每一次出发，每一个明天都意味着重大事件。我的成功学是挑战明天的事件。2005年我们年创收入近80亿元，上缴税金3个亿。”到2005年底，傅军的新华联集团全资和控股企业达到40余家，其中拥有4家上市公司。 新华联集团现有总资产60多亿元，员工23000多名，年营业额近80亿元，在中国企业500强中排名第386位，在中国民营企业100强排行榜中名列第55位。他说：“直接创造财富是对国家最好的回报。如果国家有一万个傅军，就可以给国家上缴3万亿税收。”

　　2006年3月中旬，早春的北京依然散发着逼人的寒意。在红领巾公园旁地标式的新华联大厦，踌躇满志的傅军在他宽敞的办公室里接受了记者的采访。他不时地吐着烟雾，眼睛里闪耀着诡秘的微笑。

　　我的眼里只有明天

　　在傅军眼里，2005年是他所统领的新华联系承前启后，最为关键的一年。2005年3月，新华联集团、湖南长丰集团、安徽中银扬子汽车工业有限公司三方合资成立“长丰扬子皮卡”。新华联集团、长丰集团为新成立公司的两个最大的股东，两家共出资8500万元，举债8880万元，占新公司85%股份。傅军在一点点过渡，他的终极目的是想进军汽车业。

　　然而，令他没有想到的是，梦想竟然实现得这么快，这么彻底。一年来，“皮卡”发展迅速，很快打开国门，每月出口数百辆，而且还以加速度递增。按照傅军的美好构想，5年内将做到年销量10万辆，成为中国的皮卡之王。

　　十多年来，新华联集团培育了“金六福酒”、“香格里拉·藏秘”、“通化葡萄酒”、“开口笑酒”、“东岳制冷剂”、“华联陶瓷”、“猎豹越野车”、“新华联地产”等知名品牌和优质产品，形成了在行业内较强的竞争能力和优势，创造了独特的企业文化、全新的商业模式和完善的管理体系。

　　历史意味着什么？历史总是事件的历史，事件构成历史本身。只有作为事件的历史，才是鲜活的曾被体验或正被体验着的历史。

　　或许新华联集团总裁傅军并不熟谙“事件哲学”这样一种后现代哲学领域的转型，但他对“事件世界”的关注无疑契合了时代跳动的脉搏。

　　在新华联获得“中国企业500强”荣誉后，有媒体称傅军所统领的新华联企业的历史意味着湖湘经济、中国经济乃至全球经济舞台上已经悄然出现“新华联事件”。这一说法是否准确，尚待斟酌。

　　事实上，正是在这一系列事件的滑动中，新华联在“无中生有，有中生新，新中生优”的快速发展过程中，成为一个涵盖制造业、酒业经营、房地产开发、国际贸易、金融投资、管道燃气、高效农业等行业的多元化企业集团，业务遍布世界近40个国家和地区，资产达到60多亿元，进出口贸易额在2亿美元以上。新华联在短短15年的时间里迅速崛起，以裂变式的发展构成了中国企业界的一项重大事件。

　　2005年11月，一位中央领导考察新华联后说：傅军的“明天意味着重大事件到来”的思考方式，为中国企业家的风险管理提供了一条思路。这提示我们解读“新华联事件”，必须通过给新华联以具体“事件切身性”的关注。

　　1993年，傅军在马来西亚与三个股东一道成立了皇城贸易公司，主做化妆棉等产品。在1997年开始的亚洲金融风暴里，傅军的合作伙伴们纷纷撤股，而他却坚持了下来。“我知道，风波过后准是晴天，尽管谁都不知道明天会发生什么。”10年过去了，皇城集团实现贴牌生产3.5亿，利润在3000万以上。2004年10月12日，傅军作为大股东之一的皇城集团在马来西亚二板上市。傅军透露：“皇城集团上市后，投资者看好，今年5月，计划转吉隆坡主板上市。”

　　1996年，7319工厂在湖南一个叫永州的山区苦熬时日。傅军和一帮朋友去考察，许多人都摇头走了，“他们走后，我就决定投资猎豹汽车，因为我已经预见它的明天。”

　　喜欢挑战明天的傅军，在带领新华联入资后，把猎豹汽车做到现在的3万辆，实现收入50多亿人民币。上市后，猎豹汽车迅速扩张，目前已在全国风生水起。

　　2004年6月14日，长丰汽车上海上市。2005年3月28日，傅军携手湖南长丰集团又成功收购老牌皮卡扬子汽车。

　　2005年4月20日，新华联国际出资控制了秦皇岛香格里拉酒业77.5%的股权。傅军又借新华联国际，将其红酒推向了资本市场。“这又是否意味着明天的事件？”傅军面对记者的采访，笑而不答，眼里的笑容神秘莫测。

　　“血诚”是明天成功的保证

　　傅军说话时，不时谈到企业核心价值观“诚信为魂”四个字。“诚信”二字拆开来解释，是表示一个人说话就能成功的意思，但新华联集团‘诚信为魂’四个金字是以血的代价来体认践履的。“诚信是明天成功的保证。”傅军说。

　　傅军对诚信的追求，传承着湖湘文化的精血，是对湖湘文化“血诚”观的深刻体悟。

　　1990年，作为湖南省最年轻的处级干部，傅军告别妻儿，来到马来西亚淘取第一桶金。

　　一次，他捕捉到了一个商机：马来西亚市场上莲子奇缺，而湖南老家的湘莲货源充足、物美价廉。做这笔贸易，应该是稳操胜券。他当机立断，迅速联系马来西亚的经销商，谈意向，签合同，然后赶回湖南组织货源。谁知路上来回折腾的“时间差”，使希望变成了泡影。收购莲子时，由于当地发大水，产量骤减导致价格飞涨。如果继续履行莲子的合同，这笔买卖至少要亏八九万。这对创业伊始、还在以小博大的傅军来说，实在是一件大伤元气的事情。有人劝他寻找借口，撕毁合同，来避免损失，但傅军拒绝了，顶着巨大的资金压力履行了合同。生意是狠亏了一笔，但他一诺千金的故事迅速在业内传为美谈。那位经销商深为傅军的诚信所感动，豪爽地说：“你这朋友，我交定了！”

　　类似的事情在一个人的一生中总是会反复发生，像是老天爷要考究一个人的耐性。1991年，傅军与镇江轻工局签下2000吨木浆贸易合同。谁知市场行情突变，不但没有赚，还要蚀老本。为了如期交货，他主动地让5万美元打了水漂。

　　新华联在开发北京新华联家园时，因为部分楼盘未能按时交房，设计方面也有些欠缺，傅军毫不含糊，主动赔款。虽然企业为此损失了近200万元，但重诺守约的诚信行为在业主心中树起了良好的形象，为新华联家园的后期开盘带来了更为火爆的销售。

　　此前关于傅军的种种报道有些严重失实，英国人胡润在他的福布斯排行榜中，甚至将傅军的照片张冠李戴。而这位操纵着60多亿元资产的市场大鳄，对此一笑置之。他说：“别人不认识自己的时候，自己就最安全。”所以，当有人得知如此低调的傅军就是极度张扬的金六福幕后老板时，表现得极为惊讶，也就不足为奇了。难怪人们无法接触金六福背后的真实，难怪猎豹越野车会成为中国车市令人眩目的惊喜，还有制冷剂销量位居亚洲第一的东岳化工，有95％以上出口海外的华联陶瓷……

　　也许是因为沉默，统帅着新华联集团的这样一个翻云覆雨的风云人物却总是被弄错，坊间关于他的神秘传闻越来越多：有人说他是公社书记、外贸局长、海外华商，有人说他是“善于借助品牌和人脉的经营高手”，傅军自己的标注却是：“我只是个喜欢喝酒吃肉的性情中人。”这位湖南的小个子，委实其貌不扬。在这个没有权威，却又人人都有可能成为明星、权威的现代世俗社会里，的确，他只是一个平凡的人，一个喜欢喝酒吃肉的性情中人。

　　“血诚”观念已经成为新华联集团的核心价值观。傅军始终认为，自己最大的成功是做人的成功。“新华联最大的财富不是资产，而是一批实实在在的朋友。”他曾自信地说：“即使新华联明天垮掉，但只要我振臂一呼，我又可以很快崛起，干出上亿的规模！”

　　“金六福”是“明天事件”的诠释

　　在金六福酒业王国的缔造过程中，傅军及新华联的决策者们成功地运用了典型的后现代企业组织形式——OEM方式来运作。如今，这一“韦尔奇式的延伸”已经成为北京大学MBA的经典案例。在对新华联这一经典事件的解读中，我们可以发现傅军对于“事件世界”的深入思考。

　　新华联集团本身不产一滴酒，却制造了一个全国知名的白酒品牌“金六福”，而且只用了短短3年的时间，就将“金六福”做到全国白酒第三的规模，仅次于传统品牌五粮液和茅台。在全国近两万家酒厂数万个品牌横行的今天，单一品牌的销量在中国几乎无出其右者。对于这一酒业王国的缔造，新华联先是成功地运用了OEM方式与五粮液联姻，对事件的构成要素进行结构，其后又以整个白酒行业的歧义事件趁势并购，拓展边界。

　　1997年，白酒电视广告出奇地热闹，“你方唱罢我登场，各领风骚三两年”。透过浓烈的火药味，傅军敏锐地领悟到，庞大的饮酒大军和深厚的酒文化，一定能支撑起一个长盛不衰的白酒大市场。从大胆想像到小心论证后，新华联快速行动，选择了“五粮液”这棵大树作为背景，用以“结构”金六福酒业王国，借助“五粮液”的品质优势和品牌优势使“金六福”的品牌地位迅速蹿升。1998年12月10日第一瓶五星“金六福”在五粮液酒厂六车间下线，这标志着一个白酒营销新神话的开始。

　　众所周知，白酒不是光靠企业实力就能酿造出来的，它需要经验丰富的酿酒师、优秀的调酒师、完备的技术积累和一定数量的窖藏老酒等一系列的要素来支撑，而这些都不是新华联所具备的，于是借力“五粮液”、发展“金六福”的目标就被傅军锁定，而此时的五粮液集团的设计生产力为25万吨，实际销量却只有15万吨，巨大的产能空置使“五粮液”也在急于寻找新品牌来弥补放空的产能，这样“金六福”的发展战略与“五粮液”的发展战略不谋而合。现实证明，双方的强强联合是一种双赢的结果，这样的组合正是后现代经济理论极力推崇的。“五粮液”的生产优势给了“金六福”拓展市场的充分自信，“金六福”有了“五粮液”这棵大树，在市场上底气十足、叱咤风云。

　　2005年5月28日，傅军在济南的一家餐厅用餐时，特地点了一瓶金六福酒。就在服务员拿出一瓶五星级金六福酒正准备拆开包装时，傅军却发现了一件“小事”。原来，这个酒瓶的包装上打了一个铆钉孔，却没有钉铆钉。按照金六福公司的规定，每个分公司区域范围内的金六福酒都必须钉上有该区域标志的铆钉，以防倒货。傅军发现问题后，亲自打电话责成有关部门立即调查。他强调说：“管理无小事，发现问题必须尽快处理。这些问题一天不解决，企业就会遭受一天的损失。”也许这一小事件更多地向我们揭示了新华联的秘密。

　　回家的路

　　他平凡、率真、理性、可信赖，因而是真实和可亲近的；他把权力看作是身外之物和危险之物，所以他关注事业而不关注权力；他懂得权力从来就不是可以把持之物，从来就没有被任何人所拥有；他总是尽可能把权力赠送给有能力的部属。在这个事件世界里，是企业所有的员工共同构成了事件世界的主体。作为一个领袖，他最大的职责就是强化人的主体性，让每一个员工都成为他所面临的“明天事件”的主体，共同去面对这个多变的事件世界。不管你承认或接受与否，21世纪的企业领袖范式发生了彻底转变。在“返魅”和人性回归的后现代社会，企业领袖的领导风格也变得更富有人性。这种人性化的领导风格是建立在“大领袖”范式

　　终结基础之上的一种平民化的领导作风。

　　正是由于傅军及新华联的精英们对时代大势的准确把握和积极探求，我们在新华联集团看到了从古典管理与现代管理到后现代管理思想的一步步飞跃。新华联的人才战略、百万富翁工程、积分奖励俱乐部、功勋之旅、员工持股计划、激情管理等等创新的管理策略均使人耳目一新。在新华联，文化不仅仅是一种具有凝聚力的精神，而且是新华联实践的全部内容，文化不仅是手段，而且也成为目的。

　　有人说，品牌的背后是文化。对于新华联来说，这话只说对了一半。既然企业的全部内容都是一种文化，品牌作为企业的象征，它的全部就是文化。文化是构成它的本质要素，是它的内容与形式，而不是它的装点和附庸。品牌是新华联企业精神的浓缩和呈现。正是因为有了这样的品牌观，新华联集团公司众多的品牌形象才得以在强手如林的竞争对手中凸现出来。一个成功的品牌具有强大的力量，它会引发目标消费群的迷信，这就是品牌的权力。一个品牌一旦形成这样的权力，就会同时拥有巨大的话语权，对公众和社会产生强大的影响力。创造一个成功的品牌无疑是艰难的。为什么新华联集团能够拥有如此众多的品牌？这是人们应当深思的问题。

　　让我们看看“昨天的事件”，让我们来看看昨天回家路上的傅军——

　　15年前，为了家乡的几柜湘莲子，远游南洋的傅军曾踏上千里归途。15年以来，我们看见，傅军行走在回家路上：在他的故乡醴陵，我们看见瓷都窑火闪烁……在湘南，我们看见猎豹奔突……而以“金六福”为龙头，新华联缥缈诡谲的湖湘酒文化裹挟着“开口笑”、“香格里拉”和“无比古方”等多类酒品，正在到处流淌！

　　……

　　归去来兮，十数年间，我们看见原本已经走出湖南的傅军，以一个又一个新的投资事件，不断标注着自己灵魂家园的所在。

　　在这个变动不居的时代里，新华联集团总裁傅军依然是1990年10月远航那一天的傅军。这是一个行走在事件世界的人，一个“无所依傍、浩然独往”的湖湘游子，他永远地走在回家的路上。